Для обеспечения конкурентоспособности на конкурентных рынках предпринимательским структурам необходимо использовать конкурентные стратегии, как инструмент, усиления конкурентных преимуществ.
В наиболее полном понимании стратегия представляет собой совокупность методов и инструментов, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия. Стратегия является посредником между организацией и внешней средой.
Выделим следующие базовые конкурентные стратегии, обеспечивающие конкурентное преимущество предприятия:
˗стратегия лидерства в издержках (себестоимости);
˗стратегия дифференциации продукции;
˗стратегия фокусирования (концентрация).
Таблица. Стратегические конкурентные преимущества предприятия
Конкурентный охват рынка
Стратегическое преимущество
Низкие издержки Дифференциация продукции
Вся отрасль (широкий рынок сбыта) Лидерство в издержках (массовый спрос) Дифференциация (лидерство в качестве)
Сегмент рынка (узкий рынок сбыта) Фокусирование на издержках Фокусирование на дифференциации продукции
Представляет научный интерес исследование содержания этих стратегий и возможности их применения для предпринимательских структур мебельного рынка.
1. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ предприятия за счет низких затрат на продукцию или услуги, и следовательно, более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Данная стратегия заключается в том, что предприятия способна производить и реализовывать аналогичную продукцию эффективнее своих конкурентов.
Лидерство в издержках — внутренняя стратегия или стратегия операционной эффективности, направленная на достижение эффективности производства, требует обеспечения жесткого контроля всех видов расходов. Для реализации данной стратегии необходимы следующие рыночные условия:
˗спрос на продукцию высокоэластичен по цене и достаточно однороден;
˗преимущество ценовой конкуренции;
˗различия в товарных марках малозначимы для покупателя;
˗наличие на рынке крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;
˗отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;
˗предприятие имеет доступ к источникам снижения себестоимости продукции: относительно дешевого сырья, рабочей силы и т.д.
Предприятие, осуществляющая лидерство в издержках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции:
˗компания-лидер может вести наступательную ценовую конкуренцию, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка;
˗она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффективность;
˗крупные покупатели бывают редко способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по размеру издержек) производителей в отрасли;
˗способность компании-лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер входа в данную отрасль;
˗точно так же компания-лидер с помощью цен может оградить рынок от товаров-заменителей.
Основными преимуществами данной стратегии являются следующие моменты: предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении товаров-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков.
Применение данной стратегии предприятиями, производящими мебель возможно только при наличии значительных торговых надбавок на мебельную продукцию. В то же время для малых и средних предприятий применение данной стратегии в конкурентной борьбе является рискованным.
2. Стратегия дифференциации направлена на производство особой продукции, являющейся модификацией стандартной продукции. Эта стратегия, как правило, используется крупными предприятиями, имеющими прочное положение на рынке, для которых реализация товаров, услуг идет всегда по высоким престижным ценам.
Дифференциация продукции (обособление товара на рынке) — это способность организации обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.
При дифференциации продукции себестоимость увеличивается, но затраты компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены, что позволяет предприятию и его потенциальным конкурентам функционировать в разных рыночных сегментах.
Конкурентное преимущество при дифференциации возникает, когда покупатели отдают предпочтение тем товарным характеристикам, которыми организация наделяет свою продукцию. Дифференциация может оказаться неудачной, если повышенная цена, которую потребители готовы платить, не покрывает дополнительных затрат, связанных с обеспечением отличительных характеристик продукции.
Стратегия дифференциации предполагает необходимость развитой службы НИОКР и гибкого производства, позволяющего оперативно модифицировать (усовершенствовать) продукцию в соответствии с требованиями рынка, развитой маркетинговой службы предприятия, способной своевременно определять изменения пожеланий и предпочтений потребителей. Важными характеристиками являются также репутация предприятия, уровень качества продукции, привлечение высококвалифицированных специалистов к сотрудничеству.
Стратегия дифференциации требует значительных вложений в функциональный маркетинг. Это может быть интенсивная реклама, привлекательный дизайн, репутация организации, солидный стаж ее работы и т. д.
Преимущества данной стратегии: потребители предпочитают продукт данной организации; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.
Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое организацией.
На наш взгляд в мебельные предприятия, в условиях возрастания конкурентной борьбы, вступления России в ВТО и экспансии мебельных торговых сетей, уже используют стратегии дифференциации. Это проявляется в обособлении и специализации отдельных участников мебельного рынка на производстве и реализации корпусной, мягкой, офисной и мебели для кухни. Подобное обособление способствует повышению имиджа организаций и возрастанию узнаваемости торговых марок: «Шатура», «Цвет диванов», «Аллегро», «Графская кухня» и т.д.
3. Стратегия фокусирования значительно отличается от предыдущих стратегий, поскольку сконцентрирована на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке.
Стратегия фокусирования означает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей (узкая специализация). Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности [67].
Причинами выбора такой стратегии часто являются: отсутствие или недостаток ресурсов и усиление барьеров входа на рынок. Поэтому данная стратегия часто используется малыми предприятиями. Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка организация старается достичь преимуществ в издержках или усиливает дифференциацию продукции, или же осуществляет то и другое.
Стратегия фокусирования направлена на обеспечение конкурентных преимуществ над конкурентами в обособленном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности организации и уровень квалификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу.
Стратегия фокусирования привлекательна когда: для большинства конкурентов слишком дорого или трудно освоить данную нишу; у организации нет достаточного количества ресурсов для освоения широких рыночных сегментов; отраслевые сегменты существенно различаются по размерам, темпам роста и интенсивности давления со стороны конкурентов; существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, которые не удовлетворены в полной мере.
Рисками данной стратегии являются: различия в ценах на продукты специализированных организаций и организаций, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам; конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты.
Данная стратегия сконцентрирована на определенной группе потребителей (рыночной нише) и заключается в производстве мебели для определенной группы, соответствующей потребностям покупателям (например, производство элитной мебели для узкого сегмента потребителей). Стратегия фокусирования на наш взгляд может быть использована малыми предприятиями, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия.
Данные конкурентные стратегии являются базовыми и предприятие, желающее добиться успеха, должно следовать одной из них, иначе оно не будет иметь конкурентного преимущества, и будет обречено на результаты ниже среднеотраслевого уровня. В то же время для предпринимательских структур мебельного рынка применение данных стратегий само по себе не является новым и обязательным, и налицо проблема формирования стратегического отраслевого инструментария конкурентной борьбы для производителей мебельной продукции, дифференцированной по масштабам деятельности предприятий, их специализации и т.п.
Выделим следующие варианты конкурентных стратегий, которые приведены в таблице.
Таблица. Содержание вариантов конкурентных стратегий
Характеристики конкурентных стратегий
Стратегия лидерства в снижении затрат
Стратегия дифференциации
Стратегия сфокусированной дифференциации
Стратегическая цель Завоевание большой доли рынка Завоевание большой доли рынка Завоевание узкой ниши рынка, где нужды и предпочтения покупателей существенно отличаются от других участников рынка
Основаконкурентного преимущества Умение обеспечить более низкий, чем у конкурентов, общий уровень затрат Способностьпредложить покупателям нечто отличное от товаров конкурентов Более низкие издержки при удовлетворении запросов данной ниши рынка или способность предложить клиентам нечто специальноадаптированное к их запросам и вкусам
Основнойпринцип организации производственной деятельности Постоянный поиск возможностей для снижения затрат без ущерба качеству и существенным параметрам товара Поиск новых способов удовлетворения запросовпокупателей Индивидуализация товара в соответствии с особыми запросами покупателейизбранной ниши рынка
Основнойпринцип организации маркетинговой деятельности Формирование спроса на товар таким образом, чтобы можно было и далее производить продукт с теми свойствами,которые обеспечивают условия для сохранения низких издержек Наделение товара всеми свойствами, которые покупатель готов оплатить. Взимание с покупателейпремиальной цены для покрытия дополнительных затрат на обеспечение товарадополнительными свойствами Акцентирование уникальной способности продавцаудовлетворить крайне специфические запросы покупателя
Ассортимент производимой продукции Основной продукт с небольшим числом модификаций (хорошее качество при ограниченной возможности выбора для покупателей) Много разновидностей товаров,возможности широкого выбора, упор на рекламу нескольких особо важных признаков дифференциации товара Ассортимент ориентирован на удовлетворение особых запросов выбранного сегмента рынка
Методы поддержания стабильности стратегии
Постоянное внимание поддержанию разумного соотношения «цена / качество».
Все элементы политики фирмы направлены на поддержание превосходства над конкурентами по уровню затрат, что достигается планомерной работой по снижению издержек во всех сферах деятельности фирмы
Достоверноеинформирование покупателейосвойствах и преимуществах товара. Акцентирование постоянства усилий фирмыпосовершенствованию товаровииспользованиюновейших научно-технических разработок для того, чтобыопережать конкурентов. Концентрацияна нескольких главных отличительных свойствах товара с целью формирования репутации фирмы и авторитета фирменной марки Сохранение верности клиентам из завоеванной фирмой ниши, чтобы иметь возможность и далее удовлетворять их потребности лучше, чем иные фирмы; борьба за поддержание имиджа фирмы и освоение других сегментов рынка и типов производимой продукции с целью обеспечить себе более широкий рынок сбыта
Следует отметить, что предприятие, производящее и реализующее мебель, может строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности с акцентом лишь на один из видов конкурентных преимуществ: либо на более низкие издержки, привлекая потребителей относительной дешевизной продукции по сравнению с аналогичными изделиями других производителей; либо на дифференциацию продукции (специализацию), вызывая интерес у наиболее взыскательных и требовательных потребителей.
Выбор наиболее подходящей стратегии для того или иного предприятия мебельного рынка не может быть основан на случайном переборе, а требует максимально взвешенного и комплексного подхода. Во-первых, необходимо провести исследование рыночных возможностей, предполагающее:
˗анализ рыночной среды и конкурентов;
˗анализ динамики отрасли (рынка);
˗анализ потребителей, сегментацию и целеполагание;
˗принятие решения о позиционировании товаров предприятия. Во-вторых, на основе результатов анализа рынка, а также решений о
˗сегментировании и позиционировании, можно создавать стратегии конкуренции в зависимости от того, на каком рынке данное предприятие предполагает вести конкурентную борьбу.
С этих позиций принято различать:
˗стратегии входа на новые рынки вообще или новые для данного
предприятия;
˗стратегии продвижения товаров на существующих и растущих рынках;
˗стратегии продвижения товаров на зрелых и сокращающихся рынках;
˗стратегии организации продаж на рынках отдельных стран или глобальных товарных рынках.
Также в экономической и научной литературе приводится классификация стратегий обеспечения конкурентоспособности по определенным признакам.
Таблица. Классификация стратегий обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур
Признак классификации
Виды стратегий
По целевому назначению
Генеральная стратегия (для развития системы хозяйственных фирм);
Базовая стратегия (для развития организаций и фирм системы);
Отраслевая стратегия (для развития отраслей деятельности);
Маркетинговая стратегия (для продвижения товаров и услуг).
По субъекту воздействия
На хозяйствующие субъекты рынка; на потребителя
По сроку реализации
Долгосрочная стратегия; среднесрочная стратегия; текущая стратегия
По уровню организационной иерархии
Корпоративная стратегия; деловая стратегия; функциональная стратегия
По рыночной позиции, занимаемой организацией
1.Стратегии для организаций, занимающих лидирующие позиции в отрасли:
˗ стратегия нападения;
˗ стратегия укрепления и защиты;
˗ стратегия демонстрации силы.
2.Стратегия для организаций, следующих за лидером:
˗ стратегия вакантной ниши;
˗ стратегия специализации;
˗ стратегия выделяемых отличий;
˗ стратегия спокойного следования;
˗ стратегия роста посредством приобретения;
˗ стратегия отличительного имиджа.
3.Стратегии для слабых организаций и организаций в кризисном состоянии:
˗ оборонительная стратегия;
˗ стратегия агрессивной защиты
˗ стратегия немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации;
˗ стратегия снятия урожая
Постепенинеопределенности среды
Адаптивнаястратегия;
Формирующаястратегия;
Стратегия сохранения права на участие в игре.
По способу охвата рынка
Виолентная стратегия;
Патиентная стратегия;
коммутантаая стратегия;
эксплерентная стратегия
По типу конкурентных преимуществ
Стратегия дифференциации;
Стратегия низких издержек;
Стратегия фокусирования.
По способу достижения конкурентных преимуществ
Активная (наступательная) стратегия;
Защитная (оборонительная) стратегия;
Промежуточная стратегия.
По особенностям использования
Общая (универсальная) стратегия;
Частная (специфическая) стратегия.
По стабильности рыночной ситуации
Основная стратегия;
Альтернативная стратегия.
На основе данных таблицы можно сделать следующие выводы:
˗чтобы выбрать правильную, наиболее эффективную стратегию, руководству предприятия необходимо правильно оценить условия внешней среды и сравнить их с имеющимися у предприятия возможностями и ресурсами;
˗во всех классификациях конкурентных стратегий наблюдается следующий факт, что успешность конкурентной борьбы зависит от трех основных характеристик деятельности предприятия: от способности подстраиваться под внешнюю среду, от стремления преобразовывать ее в соответствии со своими нуждами, а также от объема потенциального рынка сбыта;
˗каждая из рассмотренных выше стратегий характеризуется как наиболее актуальная для организации, находящейся в ситуации преобладания какой-либо одной из указанных характеристик или сочетания двух из них.
Стратегии имеют несколько отличительных черт, таких как:
˗процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятия;
˗сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;
˗необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет предприятие на желательные события;
˗в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий, поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах;
˗как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы — появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи;
˗поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь предприятие, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры предприятия изменятся;
˗стратегия и ориентиры взаимно заменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях предприятия. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить ориентирами, а в другой станут стратегией. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри предприятия, возникает иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
При выработке той или иной конкурентной стратегии предприятию необходимо, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее позиции на рынке, понимать структуру отрасли, в которой она функционирует.
В основе формирования конкурентоспособности лежат два основных подхода к построению стратегии повышения конкурентоспособности:
˗индуктивный подход, под которым понимается разработка стратегии обеспечения конкурентоспособности на основе уже имеющегося конкурентного потенциала и конкурентных преимуществ.
˗дедуктивный — под ним понимается кардинальное изменение всей стратегии предприятия, направленной на формирование новых конкурентных преимуществ; данная стратегия будет являться стратегией обеспечения конкурентоспособности.
Выполнив анализ конкурентных стратегий реализуемых предприятиями различных сегментов рыночной экономики, становится понятно, что для обеспечения конкурентоспособности на конкурентных рынках предпринимательским структурам необходимо использовать конкурентные стратегии, как инструмент, усиления конкурентных преимуществ, при этом для предпринимательских структур применение стратегий без отраслевой привязки невозможно.
В этой связи нами предлагается осуществлять выбор направлений повышения конкурентоспособности предпринимательских структур мебельного сегмента экономики поэтапно (рис. 3.18).
Формирование стратегии повышения конкурентоспособности организации осуществляется по трем этапам:
I этап включает в себя выявление и анализ факторов, оказывающих влияние на уровень конкурентоспособности предпринимательских структур. В процессе разработки стратегии предприятию необходимо учитывать внешние и внутренние факторы, определяющие конкурентоспособность организации мебельного рынка, которые в ряде случаев могут иметь решающее значение. Для повышения конкурентоспособности предприятию важно комплексно оценивать изменчивость рынка и функционирование организаций-конкурентов на нем. Также важную роль играет изучение и удовлетворение потребностей потребителей. Для успешного функционирования на рынке, предприятиям необходимо разрабатывать мероприятия по привлечению и удержанию потребителей в целях повышения их доверия и приверженности торговой марке (расширение ассортимента, качество и дизайн продукции, уровень сервиса, обслуживания и др.). В результате I этапа осуществляется обобщение собранной информации, позволяющее оценить текущее положение предприятия и определить степень влияния внешних (макроокружения и микроокружения) и внутренних факторов на уровень конкурентоспособности, способность адекватно реагировать на рыночные изменения.
На II этапе определяются главные возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны развития предпринимательских структур; формируется перечень конкурентных преимуществ. На основе анализа осуществляется конкурентное позиционирование предприятия и формируется перечень возможных стратегий повышения конкурентоспособности предприятия.
III этап состоит из утверждения выбранной конкурентной стратегии и внедрении ее в систему стратегического планирования. Если выбранная стратегия по тем или иным причинам не обеспечивает повышение конкурентоспособность предприятия, то необходимо внесение корректировки в системе стратегического планирования. Необходимо точно определиться соответствует ли выбранная стратегия обеспечения конкурентоспособности возможностям предприятия мебельного рынка. Если в результате применения стратегии достигнуто конкурентное преимущество, значит, предприятие оказывается в лидирующем положении, т.е. является устойчивым и конкурентоспособным на данном рынке. На данном этапе для предупреждения возможных ошибок, своевременного выявления отклонений от реализации стратегии повышения конкурентоспособности предприятия мебельного рынка необходимо применение системы контроля.
Выбор стратегии зависит от динамики конкурентоспособности конкретной предпринимательской структуры, а также от масштаба предприятия (крупные, средние, малые).
В результате проведенного анализа было выявлено, что организационно-экономическими методами повышения уровня конкурентоспособности предпринимательских структур мебельного сегмента экономики являются:
1. Выбор конкурентных стратегий предприятия на рынке мебели:
˗лидерство в минимизации издержек производства и реализации своей продукции;
˗специализация производимой продукции (НИОКР, дизайн, система обеспечения высокого качества продукции, разработка системы маркетинга и
˗др.);
˗фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий на нем (акцентирование внимания предприятия на анализе потребностей потребителей данного сегмента рынка).
2. Реализация конкурентной стратегии должна включать систему мер организационно-экономического и правового характера, направленную на:
˗повышение эффективности использования имеющихся конкурентных преимуществ предприятия мебельного рынка; развитие системы «сглаживания» рисков; создание инновационных конкурентных преимуществ производства.
˗разработку мероприятий, направленных на эффективное использование производственных и финансовых ресурсов;
˗совершенствование системы маркетинга, внедрение и укрепление службы маркетинга;
˗повышение качества и конкурентоспособности продукции (внедрение систем управления качеством, сертификация качества продукции, создание продукции согласно дизайну потребителей и др.);
˗совершенствование системы управления кадрами (трудовой потенциал, квалификация, система подготовки (обучения) кадров).
Реализация предлагаемых мероприятий будет способствовать повышению конкурентоспособности предпринимательских структур на рынке мебели, стимулированию предприятий к производству продукции, отвечающей требованиям потребителей и рынка.

Advertisement
Узнайте стоимость Online
  • Тип работы
  • Часть диплома
  • Дипломная работа
  • Курсовая работа
  • Контрольная работа
  • Решение задач
  • Реферат
  • Научно - исследовательская работа
  • Отчет по практике
  • Ответы на билеты
  • Тест/экзамен online
  • Монография
  • Эссе
  • Доклад
  • Компьютерный набор текста
  • Компьютерный чертеж
  • Рецензия
  • Перевод
  • Репетитор
  • Бизнес-план
  • Конспекты
  • Проверка качества
  • Единоразовая консультация
  • Аспирантский реферат
  • Магистерская работа
  • Научная статья
  • Научный труд
  • Техническая редакция текста
  • Чертеж от руки
  • Диаграммы, таблицы
  • Презентация к защите
  • Тезисный план
  • Речь к диплому
  • Доработка заказа клиента
  • Отзыв на диплом
  • Публикация статьи в ВАК
  • Публикация статьи в Scopus
  • Дипломная работа MBA
  • Повышение оригинальности
  • Копирайтинг
  • Другое
Прикрепить файл
Рассчитать стоимость